《高效能人士的执行4原则》分享--2

  • 日期:03-01
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是什么导致执行不力

沃克面临着员工有史以来最大的挑战。2004年,作为美国-格鲁吉亚的新任民政部长,她发现自己两万多名下属的士气非常低落。

在过去的五年里,由于政府负责的儿童事务中事故频发甚至伤亡,这一职位已被六位部长取代,仍然是媒体关注的焦点。在过去的几个月里,沃克的下属们因为害怕犯一个小错误而紧张不安,这加剧了他们已经很差的工作效率,并导致了更多的积压。沃克需要给她的团队指明方向,否则,她的任期就不远了。

令人惊讶的是,在不到一年半的时间里,沃克和她的团队将孩子的粗心大意减少了60%以上。

马里兰州的一家万豪酒店希望提高其用户的声誉,这与公司领导团队的能力有关。总经理布莱恩希尔格和他的团队以及酒店的股东们“付出了艰辛的努力,投资了33,354美元用于客房和大厅的精装修以及“餐厅”的翻新,以获得客人更高的评价。结果出乎意料。尽管有的金碧辉煌的装饰,客人的评价仍然没有达到预期。

一年后,布莱恩希尔奇和他的团队终于自豪地迎来了酒店成立30年来创纪录的顾客满意度。用布莱恩希尔格的话说,我过去常常害怕每一个

到周五统计顾客满意度,但现在我每周五早上都会感到自信。

这些来自礼来制药、佐治亚州民政部和万豪酒店的故事听起来完全不同,但对他们的领导人来说,他们面临的问题有许多相似之处,解决方案也是一样的。

他们面临的共同挑战是什么?实施一个策略需要极大地改变人们的“行为习惯”,许多人甚至整个团队的行为习惯。

他们的共同解决方案是什么?就是要有效实施高效实施的四大原则!

不管你是否意识到,所有的领导者都在与这个问题作斗争。无论你领导的是大公司、小团队、自己的家庭还是工厂,只要你领导的人不改变他们的行为习惯,就很难取得令人兴奋的结果。因此,如果你想成功,你需要的不是他们的服从,而是他们全力以赴的热情。每个领导都知道,让下属日复一日地在琐碎的工作中坚守和履行职责并不容易。

在写这本书之前,我们完成了1500多个实际实验来有效地实现这四个原则。你为什么要这么做?因为我们希望不断测试和完善它,这样它就能解决现实世界中成千上万的挑战,比如亚历克斯阿扎尔、沃克和

布莱恩希尔格所面临的挑战。

如果你正在执行一项战略,要求别人为了成功而不断改变他们的行为,那么对你的领导能力的考验将是你生活和未来最大的挑战之一。使用高效实现的4个原则,你不是在实验一个有趣的理论,而是在实现一组已经被多次证明并能成功应对这一挑战的方案。

简单地下达命令并不重要

不管你称之为战略、目标还是改进方向。作为一名领导者,在推动团队或组织做任何事情时,你的策略可以分为两类:第一类是发号施令,第二类要求改变他人的行为习惯。

此事可能是一项重大投资、薪资制度改革、人员角色和职责的重新定位、组织的增加或新的晋升运动。这些战略的具体实施需要规划和讨论,以及足够的勇气、智慧和资金。

他们面临的共同挑战是什么?实施一个策略需要极大地改变人们的“行为习惯”,许多人甚至整个团队的行为习惯。

在下达命令的方法中,你需要做的就是如何安排和指导下属做事。简而言之,只要你有足够的资本和权威,你就能做到。

有很多不同的方法可以改变你的行为。你不能仅凭命令就做这件事。

这些工作,因为它们需要很多人参与做不同的事情。如果你尝过“尝试改变别人的行为习惯”,你就会知道这有多难。对一个人来说,改变自己的“行为习惯”已经够难的了,更不用说其他许多人了!

例如,您可以要求商店的所有员工在进入商店后30秒内欢迎顾客,或者让所有销售人员开始使用新的顾客管理系统,或者让产品开发团队和营销团队紧密合作。如果你是像亚历克斯阿扎尔或沃克这样的大领导,你可能需要改变几十年来根深蒂固的行为习惯。

这显然不容易!

然而,仅仅通过发布命令并不能完成很多事情。一旦发布了许多命令,人们的行为就需要改变。

我们的搭档金斯图尔特总结了这个挑战:“为了达到一个前所未有的目标,你必须开始做你以前从未做过的事情。”这可能是一种新的“销售方法,一些旨在提高病人舒适度的努力,更好的项目管理方法”,或者坚持一种新的生产流程。只要人们被要求做一些他们以前没有做过的事情,你就必须使用策略来改变你的行为。当然,这并不容易。

跨国管理咨询公司贝恩咨询(Bain Consulting)在一份关于组织变革的核心研究报告中表示:“约65%的行动计划要求一线员工的行为习惯发生积极变化,但这也是许多经理在考虑制定计划时最容易忽略的地方。”

尽管这个问题很重要,但领导们很少意识到它,你很少听到任何一个领导说,“我希望我能更擅长驱使员工做事”。相反,我们经常听到这样的话:“我真的受不了这些家伙!简总是想改变!”

领导者将问题归咎于下属似乎是很自然的。毕竟,他们还没有完成我们想完成的工作。但是如果你真的这么认为,你就错了!问题不在于他们。质量管理大师爱德华兹戴明曾经说过:“无论何时,大多数时候,大多数以某种方式做事的人都不是问题的关键。关键在于根深蒂固的制度问题。”作为领导者,你要对这个系统负责。即使“真的有一些易怒的员工会影响工作,如果你只是把问题归咎于这些人”,你也会找到更多这样的人。

当我们几年前开始研究执行时,我们首先想了解的是:到底是什么导致了低效的执行?我们对全球数百家公司和政府部门的员工进行了调查。在这个阶段,我们发现这个问题几乎无处不在。

执行不力的一个重要原因是目标不明。许多员工根本不明白领导想要做什么。事实上,通过最初的调查,我们发现只有大约七分之一的大学员工能够说出他们部门的一个以上最重要的发展目标。大约15%的人说他们不知道“他们的领导人最重视的三个目标”中的任何一个。剩下的85%也好不到哪里去。他们理所当然地认为他们有一个基于个人感受的目标。然而,这个目标与领导人的想法相去甚远。具体来说,离部门领导越远,下级员工对部门目标的理解就越不清晰,这只是冰山一角。

对集体目标缺乏热情是另一个大问题。即使那些知道该部发展目标的人也往往没有责任去努力实现它。只有51%的人说他们对实现团队的发展目标充满热情,而几乎一半的人完全根据自己的心情做事。

澄清责任一直是个问题。实际的调查结果更令人惊讶,81%的受访者表示,他们不需要为自己部门能否按时实现目标负责。部分原因是这些目标没有被分解成具体的行动。87%的人不清楚他们需要做什么来实现他们的目标。在这种情况下,低执行率是不可避免的。

一般来说,这些员工不知道他们部门的目标是什么,而且

没有责任感,我不知道我应该围绕这些目标做什么,我也不需要为此负责。

以上只是对低执行率最直观的解释。在更深层次上,也与缺乏信任、薪酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。我们的第一本能是说,“修复一切!然后你可以实施你自己的发展战略。”然而,这和建议他们蒸发海水是一样的。

在我们继续深入讨论之前,让我们先提出一个导致执行不佳的更基本的原因。上述种种问题,如目标不明确、缺乏激情、缺乏合作、责任不明等,将使发展战略的有效实施更加困难。但事实上,它的干扰使我们偏离了更深层次的问题。每个人都听说过“远在天边,近在眼前”,这句话也很适用于我们的问题。就像骑驴和找驴一样,我们最终会发现关于执行的最根本的问题就在眼前。“我们没有找到它的原因是因为它无处不在,结果隐藏在我们的眼前。

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真正的敌人 Daily Affairs

执行的真正敌人是你的日常事务!

让你的管理层日复一日的运转需要很大的精力。具有讽刺意味的是,正是这些事情让你很难实现任何新的东西。它们让你无法集中精力推动团队前进。

领导者很少区分什么是例行公事,什么是战略目标。因为对一个组织来说,两者都是有意义的。然而,他们的差异也是显而易见的。更重要的是,他们将不断争夺时间、精力、注意力和资源。我们不能告诉你两者中哪一个最终会赢。日常事务通常非常紧急。他们每天每时每刻都在敦促你和那些为你工作的人。你设定的发展目标的确非常重要,但一旦紧急和重要的事情发生冲突,前者往往会胜出。一旦你开始关注这种冲突,你会发现这种冲突对任何想要实施新战略的团队来说都是无处不在的。

请回顾你自己的经历,想一想你是否有过一个好主意,开始时很顺利,但最后却没有下文?这些事情是怎么停止的?它是被一个意外的重大事件打断了,还是在日常事务中迷失了方向,最终平静地死去了?在我们调查的数以千计的领导者中,他们的回答是:“无病而死!”这就像“当你在盒子底部发现一件褪色的t恤时,你会惊讶地大叫,“哦,我的上帝!到底是怎么回事!”你可能以前从未穿过这件衣服,但它已经烂掉了。

要克服日常事务的障碍,一个人不仅要克服由它们引起的分心,还要摆脱“总是这样做”的习惯思维。我们不是说日常事务不好。它们是维持组织正常运转所必需的。你也不能忽视它们。如果你忽视了紧急的事情,你的组织今天可能会崩溃,但是如果你忽视了最重要的事情,你的组织明天就会崩溃。换句话说,如果你和你的团队仅仅关注日常事务,你将无法取得新的进展,因为你所有的精力都集中在如何处理这些琐碎的日常事务上。

这就是挑战,如何在日常事务的阴影下实施你最重要的战略

不同的领导者在日常事务中有不同的经历。世界顶级家具和装饰零售商之一的高级经理说:“没有什么特别的事件从天而降来考验我们,但是有许多琐碎的事情像苍蝇一样嗡嗡作响。每天,我们的眼里都充满了这些琐碎的事情,但当我们回来总结过去六个月的工作时,我们六个月前想实现的重要目标都没有实现。”

当你试图向你的下属解释一个新的目标时,你肯定会发现在会议中,你会尽可能用简单的语言解释这个新的战略目标

当你努力说话时,对方可能只是点头,只有诺诺会处理。一旦他转身回到办公室,他会努力做他认为是“严肃的工作”,这就是我们所说的日常事务。

像这样的下属会完全致力于你的新目标吗?显然不是。但是

他不想故意干扰你的目标或权威,他只想继续他原来的生活。

为了更好地描述情况,我们的一个同事分享了这样一个故事。他说:“我曾经担任过当地高中交流委员会的主席。这个委员会的目的是设定一系列目标来提高考试成绩。我的工作是把这些目标传达给学校的老师,所以我去拜访了那些老师,解释我们需要做什么,并“敦促他们也这样做”。

”第一个老师让我迷惑不解。她似乎根本不听我的。

后来,我意识到了原因:她的小书桌上堆满了学生的作业,她必须在一天内完成所有作业的复习和评分。此外,她可能要主持一个长时间的家庭会议,并为第二天的课程做准备。当我继续向她解释时,她看起来很无辜,但实际上她根本不听。她满脑子都是各种各样的工作,没有多余的空间给我。我也不怪她。“现在让我们总结一下我们之前说过的话。首先,如果你想取得巨大的成就,你必须改变你的行为和习惯。发号施令只会让你离目标越来越远。第二,当你采用改变行为习惯的方法时,你必须准备好与日常事务作斗争。这是一个重量级的对手,许多组织无法实现他们的战略目标,因为他们无法击败它。

高效执行原则4并不是为了帮助你处理日常事务。相反,它会教会你如何在日常事务的纠缠中实施最重要的战略规划。

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