理清你的商业模式,只需一个“九宫格”

  • 日期:01-12
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麦当劳汉堡包业务“说起来,商业模式实际上是一件非常有趣的事情。世界上任何一个企业,只要是做生意的,就必须有一个可行的商业模式。但是要真正理解一个企业的商业模式并不容易。在这方面,麦当劳可以说是一个很好的例子。

每次看到麦当劳的大“M”标志,你的第一印象是什么?美味的汉堡包和冰淇淋?事实上,你可以在麦当劳买到这些品牌的食物。然而,如果麦当劳的商业模式是卖汉堡包,那就大错特错了。

麦当劳在世界上有3万多家分店,每天有6000多万人进入商店,几乎相当于英国的总人口。对于这么多顾客来说,卖汉堡包似乎是一件好事。然而,如果麦当劳只靠卖汉堡包赚钱,它几乎不可能达到现在的规模。

我们不妨开个账户。要做一个味道好的汉堡,好牛肉、好油、面包和其他配料必须做得足够好,即使它们不能在十分钟内卖完,也只能扔掉。用这种方法制作汉堡的成本不低,加上劳动力、租金、水电费、广告费等费用,利润可以说相当小。

麦当劳肯定不会白干,那么它怎么赚钱呢?事实上,可口可乐和炸薯条这样的小产品并不贵,而且利润也比汉堡包高得多。因此,整体利润率自然会增加一点。

似乎找到了答案?远非如此!仅仅依靠食品和饮料销售的利润来支撑如此庞大的商业机器也是不现实的。麦当劳在世界上的巨大规模使得它在购买原材料方面有足够的发言权。集中采购无疑会大大降低成本。然而,麦当劳做的不止这些。它还深入参与了供应链的转型,如向农民提供技术,获得更优惠的采购价格和降低单位成本。通过这种方式,通过供应链,麦当劳的利润率得到了提高,远远超过了销售可乐和薯条带来的利润率。

然而,这可能仍然不是麦当劳商业模式的核心业务。真正的答案是什么?他们的业务与房地产密不可分。是的,你是对的。麦当劳是一家成功的房地产公司。这个答案可能会让许多人吃惊。但是从商业模式的角度来看,这并不奇怪。

麦当劳通常拥有或使用其特许经营者的财产。如果你想加入麦当劳,除了每月的特许经营费用之外,你还必须支付租金,这占了麦当劳利润来源的很大一部分。

1975年,香港第一家麦当劳在铜锣湾百德新街开业。当时,这个地区是商业活动的好地方。香港经历了多次地价飙升后,今天这个地区的房价甚至比以前还要高。中国大陆第一家麦当劳于20世纪90年代在深圳罗湖区东门开业,当时引起了巨大的轰动,人们每天都在门外排队吃饭。东门此后很长一段时间保持了深圳作为商业中心的地位,麦当劳可以说对此做出了贡献。

让我们做一个有趣的实验:找出你们城市的第一家麦当劳在哪里,然后,让我们再想想,这是城市的黄金地段吗?对中国的许多城市来说,答案是肯定的!事实上,同样的故事也发生在北美、欧洲、其他亚洲国家和其他地方。中国实际上只是这些地方的复制品。

麦当劳卓越的区位视野使其在房地产领域非常有利可图,但它并不仅仅依赖区位视野来获利。麦当劳充分利用其品牌号召力建立了麦当劳商圈,不断吸引大量的人来到麦当劳及其附近的商圈。这样做的最大好处是直接推高房地产价格,甚至使以前不太繁荣的地区变成繁荣的商业区。这种商业模式给麦当劳带来了丰厚的利润,并使房地产成为其商业难题中最重要的部分。

看到这里,麦当劳的故事应该结束了吗?事实上,这还不是全部。以下问题的答案也可能会让你吃惊。谁是世界上最大的玩具经销商?是的,这顶王冠又属于麦当劳了。麦当劳每年出口大约15亿件玩具,远远超过沃尔玛。如果把所有这些玩具带到世界上人口最多的国家中国,将会有足够多的人。此外,麦当劳还进行了许多其他盈利尝试,如销售儿童电子书。所有这些结合起来,可以让人看到其商业模式的轮廓。

那么,你真的认为你了解麦当劳的商业模式吗?

毫无疑问,麦当劳会给企业家很多灵感。要为新企业设计商业模式,我们需要更广阔的视野和更好的创造力。只有通过更多的思考和尝试,我们才能为企业规划更美好的未来。最重要的启示是:永远不要把商业模式想得太简单。很可能你所看到和理解的只是一个类似冰山一角的“幻觉”。对于企业家来说,无论他们是成熟的企业还是自己的初创企业,商业模式总是成功的关键。

终生受益:学习商业模型画布

在数十年的商业模型分析、研究和应用中,我们相信亚历山大奥斯特瓦尔德(Alexander Osterwalder)和伊夫皮涅(Yves Pigneur)提出的商业模型画布是目前商业模型最有效、最简洁、最容易理解的表达方式。

什么是商业模式画布?它是建立商业模式的工具,一种可以在任何商业中使用的“利器”。对于今天的每一个企业家来说,商业模式画布都是必须掌握的,对商业模式画布的理解和应用也是建立和提高企业家情商的核心。

画布模型使我们能够更清晰直观地理解业务逻辑,也使整个业务模型的制定过程更加简单明了。以下几点可以帮助我们更好地理解业务模型画布。

(1)业务模型画布由九个网格组成,每个网格代表业务的一个关键元素。所有网格都是不可分割的,并且相互影响(见下图)。请注意,每个网格不仅与其旁边的网格相关,还与所有其他网格相关。这些丰富的联系是商业模式的精髓。

(2)每个网格的位置都有其特定的含义。网格的左侧、右侧、顶部和底部是不同的网格,它们之间有非常紧密的联系。

(3)我们要把这个“九宫格”作为一个整体来看待,它代表了一整套业务(不是企业的一个业务领域)!

让我们分别看看这九个方块的意思。

价值主张:你会给你的客户带来什么好处?客户细分:你想把你的东西卖给谁,他是什么样的人?

渠道渠道:你如何找到目标客户,如何向他们提供产品或服务?

客户关系:你打算和客户建立什么样的关系,例如,是一次性交易还是永久的朋友?

关键业务:你需要做什么(生产、销售、交付等)。)成功完成与客户的交易并达到预期效果。

核心资源:你需要什么样的关键资源来做生意,这些资源包括人、物、钱、设备等。

重要合作:哪些合作伙伴可以让您的业务成功。

收入来源:除了向顾客要钱,你还有什么渠道或方法来赚钱?

成本结构:你知道这个账户是如何计算的以及成本之间的关系吗?

三个问题玩商业模型画布

如何使用商业模型画布为您的企业建立完整的商业模型?这个问题似乎相当复杂。事实上,企业家只需要仔细思考并回答三个问题就可以建立商业模式。怎么做?让我们来看看一个真实的商业案例。

高德平是我们江西的朋友。他的家人在那里做海龟生意。家族企业经营得很好,赚了很多钱。

高德平认为自己的资源非常好,所以他提出了创业的想法,想在市中心开一家“海龟火锅”。“家里有一个海龟养殖场”这件事,他认为,可以成为这次冒险的关键因素。

毕竟,创业是有风险的。高德兵咨询了我们,我们建议他通过商业画布的三个问题来探讨这个项目的可行性。

第一个问题:他卖什么,卖给谁?

这个问题中销售的不仅是产品,还有他的价值主张。他的产品是以乌龟为汤底的天然火锅,他的价值主张是什么?

高德平认为火锅店的顾客细分是他所在城市的就餐者,他提供的最重要的价值主张是海龟是自己养的,它的质量和健康是有保证的。因此,他的价值主张是“健康放心的甲鱼火锅”。

接下来要处理的是客户关系。应该建立什么样的客户关系?是一对一还是一对多?如果一对一,那么他的价值主张主要是客户服务;如果是一对多,那就和麦当劳相似。接下来的问题是,这家餐厅是麦当劳的形式,还是一家高质量的服务型海龟火锅餐厅?此外,我们应该通过什么渠道联系客户并向他们传递我们的价值主张?

这两个问题让高德平感到有点头疼。根据市场竞争情况,他在研究了类似商店的情况后,决定做出自己的决定。

第二个问题:我们应该如何“制造”产品并销售它?

高德平是要做自助餐还是相对高端的一对一服务,他需要在管理层考虑一个重要的问题:他应该做什么来制作和销售产品?

正是在这个阶段,高德兵发现了真正的困难。客户关系是一个多项选择的问题,渠道选择是一个填充问题,“具体做什么”是一个简短的答案,显然要困难得多。高德平发现养海龟和做火锅店很不一样。所需的专业知识完全不同,所需的人才也完全不同。

高德平家族的所有人脉和资源,包括他自己的,基本上不是由服务业主导,而是主要由种植和生产主导。就厨师和领班等合作伙伴而言,他在目前的圈子里几乎找不到他们。除了他拥有的“核心资源”原材料,所有其他方面都不容易解决。他的X因子没有帮助,他在这方面的专业知识完全不足。一个更严重的问题是,如果高德平真的去建一家火锅店,他将与他最初购买新鲜海龟的33,354名顾客有直接的竞争关系。

唯一的优势是在供应链中,但也有一个非常大的问题。火锅店开业后,如果其他海龟的价格或产品更符合火锅店的定位,是否有必要使用其他家庭养殖的海龟?因为养鳖是家族生意,高德平可以说是被绑死在里面了。

第三个问题:利润来自哪里?

最后一个必须澄清的问题是,利润来自哪里?

利润的计算非常简单,收入减去成本。但是高德平对这个问题想了很多。他发现,如果企业要赚取可观的利润,光靠卖龟火锅是做不到的,还需要为客户提供一系列增值服务。此外,他的主要利润可能不是来自海龟本身,而是来自其他增值服务,比如用高质量的产品和服务建立的高端餐饮品牌形象,这对高德平来说并不容易。总之,高德平不太确定能否获得高额利润。相反,在农业领域,利润相对较好。

从这些问题的答案来看,这家火锅店的生意不是很好。除了这种单店模式,高德兵还考虑了特许连锁式特许经营模式。因此,他发现特许经营是一项完全不同的业务,有不同的客户和用户。特许经营通常更像是品牌经营。从成本结构和利润来源来看,这甚至有点像购买一个投入和收入相对固定的理财产品。特许人还负责经营模式和品牌推广,不需要太多的干预和担心。事实上,他对这种模式知之甚少,比单店面临更多困难。

澄清了这三个问题,勾勒出海龟火锅的商业模式后,高德平终于发现所谓的海龟火锅生意很难做。“养龟”的十大因素对他的商业模式没什么帮助。最后,高德平打消了开火锅店的念头,最终回到家乡,诚实地养了他的乌龟。

本文摘自《创业情商》

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